Bankovní prostředí je velmi regulované a HR management je oblast, kde byste inovace možná vůbec nehledali. Přesto patří banky k výrazným inovátorům na trhu a personální oblast je jednou z nejprogresivnějších - její změny mají dopad na celou organizaci a hlavně její technologickou část. Ty nejvýznamnější inovační tendence v rámci Komerční banky nám představil Jindřich Kubát, působící jako Head of Development Center of Expertise.
Dokáže být velká korporace dostatečně inovativní?
Pokud se bavíme například o finančním sektoru, je možné sledovat trend, který potvrzuje, že právě velké firmy jsou těmi, kdo přináší největší inovace. Instituce typu Komerční banky má totiž k dispozici daleko větší základnu vývojářů a IT odborníků, než začínající fintechy, nebo menší banky. S tím souvisí také fakt, že finanční ohodnocení těchto odborníků v posledních letech strmě stoupá a ne každá firma si může dovolit dlouhodobě financovat vývoj v takovém rozměru jako například právě velká korporace.Pro veřejnost je jistě složité vidět jednotlivé inovace v rámci všech produktů, které nabízíme. Inovace nejsou tak patrné jako třeba u zmiňovaných fintechů, a proto může korporace působit jako zkostnatělý kolos bez progresivních snah. Rychlost zavádění těchto inovací je však na druhou stranu ovlivňována velikostí a komplexností IT systému, bankovními regulacemi a některými zažitými procesy, které rozhodně mohou být efektivnější.
Jak se technologický vývoj odráží na náborových procesech?
Pokud máte ve firmě celkem osm tisíc zaměstnanců a z toho přes tisíc z nich jsou IT specialisté, jste technologickou firmou. Každá firma s větší základnou IT specialistů si toto musí uvědomit, aby byla schopná reflektovat tuto skutečnost právě i v oblasti HR. Vše začíná na úrovni nejvyššího vedení společnosti, které musí podporovat agilní přístup řízení a vývoje, jenž obecně více podporuje inovace a vývoj dlouhodobě udržitelných produktů než tradiční metody řízení projektů. IT specialisté na tento způsob řízení hodně slyší a při hledání práce preferují agilní způsoby řízení. Pokud se správně nastaví jednotlivé body HR strategie, je následné fungování a nábor nových kolegů přizpůsoben novým produktům a inovacím, které zvyšují hodnotu firmy. Zaměstnanci velkých firem typu Komerční banky jsou pak většinou specializovaní na určitou oblast vývoje, nebo provozu. To je rozdíl oproti start-upu nebo fintechu, kde musí jeden člověk většinou rozumět širšímu spektru technologií a má výrazně větší odpovědnost. Na druhou stranu je důležité zmínit nespornou výhodu práce v korporaci ve smyslu stability a jistoty, společně s velkou změnou k lepšímu, co se týká samotného pracovního prostředí. Jdeme s dobou a upravujeme tomu nejen naše fyzické prostory ale i pracovní úvazky. Zároveň jsme ovšem schopni našim kolegům poskytnout dlouhodobou práci v menším týmu, který se semkne a naplno žije příběh daného produktu podobně jako start-up, ale s mnohem větším reálným dopadem.
Jak byste charakterizoval Spotify model, který v Komerční bance funguje?
Jedná se o agilní framework, který je v sektoru bankovnictví v posledních letech významným trendem. Například IT oddělení Komerční banky, ve kterém působím, je složeno z 16 tzv. tribů, kdy každý z nich je dále rozložitelný do tzv. squadů. Tribe je primárně orientován na určitou business doménu, takže např. platební metody, nebo hypotéky jsou řízeny pouze jedním tribem. Squad je pak vlastně menší tým, který pracuje na jednotlivých produktech spadajících do daného tribu. Squad je cross-funkční, tedy obsahuje právě takové lidi, aby squad mohl zcela samostatně pracovat na svém produktu a mít na něm plnou kontrolu a odpovědnost. Tento model je výrazně efektivnější, než funkční squad, které jsou složené pouze z jedné profese (např. vývojáři, databázoví specialisté, analytici, atd. ), jelikož každý úkol by pak musel protéct velkým počtem squadů, než by byl připraven na nasazení do produkce.
Jak vypadá chod takového modelu?
Každý tribe, potažmo squad, směřuje ke stejnému cíli, ačkoli pracuje na svém konkrétním produktu v rámci organizace. V Komerční bance tuto integritu zajišťujeme pomocí úzkého vztahu vedení a samotných zaměstnanců. Člen představenstva spolupracuje přímo s vedoucími jednotlivých tribů – hierarchie v rámci pozic je tedy významně plošší a pracovníci managementu mají daleko blíž k jednotlivým vývojářům. Významným prvkem jsou také pravidelné strategické schůzky konající se v každém kvartálu. V rámci této schůzky se člen představenstva za konkrétní oblast sejde s tribe leadery a společně plánují, co a jak se bude dělat, jaké jsou důvody a tak dále. A pak je již na konkrétním tribe leaderovi, aby předal informace jednotlivým squadům spadajících do jeho tribu.
Co má Komerční banka v nejbližší době v plánu v rámci IT a technologického vývoje?
Chceme redefinovat celý development lifecycle, výrazně více se zaměřit na servisně orientovanou architekturu pomocí DevOpsových principů. To jsou dvě hlavní změny, které mění mindset celé firmy a všech našich kolegů. Aktivně také řešíme otázku upuštění od těch ITIL procesů, které nekorelují s naším způsobem agilního vývoje.
Obecně lze říci, že se zaměřujeme na procesy, ve kterých budou mít jednotlivé squady opravdu end-to-end odpovědnost za vývoj a provoz aplikací. Pracujeme v regulích daných Českou národní bankou, kde platí tzv. „Segregation of duties“, to znamená, že musíme zvolit takové procesy, aby byl na jednotlivých krocích vývoje a provozu produktu vždy přítomen více než jeden člověk. Jde tedy o nastavení rolí – jednu z nich dostane ten, kdo tvoří určité řešení a druhou, ten, kdo pracuje na nasazení a provozu aplikace. Ve své podstatě však může jít o určitou Continuous delivery pipeline, která je hojně využívaným konceptem v rámci DevOps.
