Rozkolísanost a nestálost nás v krizi stála náskok, který jsme mohli získat.

Jako malý jste chtěl být historikem, co vás nakonec přivedlo k poradenství?

V mé době nebylo snadné dostat se na filosofickou fakultu, proto jsem se rozhodl jít na VŠE. Následně jsem studoval v Pittsburghu a dělal v ekonomickém výzkumu. Kdybych to měl nějak shrnout, tak mne nakonec zlákaly praktičtější aspekty profesní kariéry.

 

Co máte na své práci nejraději?

Nejraději mám, když se mi podaří dostat se do reálného projektu, kde pracuji s klienty a kolegy. Myslím si, že pokud se člověk v poradenském byznysu dostane do stavu, kdy jenom řídí a přitom vůbec nedělá skutečnou práci, tak se tím tak trochu diskvalifikuje.

 

Váš předchůdce řídil Deloitte v době růstu, Vy jste přebral vedení firmy v krizi. Co bylo a je Vaší prioritou?

Krize je trošku delší, než jsem v době přebírání mojí role čekal. Byl jsem jmenován v roce 2010, to už jsme za sebou měli 2 roky krize. Stejně jako na začátku i teď velmi bedlivě sledujeme náklady společnosti tak, abychom byli schopni konkurovat.

 

V čem se lišíte od svého předchůdce, udělal jste nějaký zásadní řez?

Myslím, že  v přístupu k nákladům se příliš neliším, ale snažím se být přístupnější pro své lidi. Pravidelně udržuji osobní kontakt s širším vedením firmy a probírám s nimi firemní záležitosti. Ale nejenom s nimi. Jednou za měsíc mám u sebe v kanceláři tzv. „Den otevřených dveří“, kdy za mnou může kdokoliv ze zaměstnanců přijít s nápady a iniciativami. To co mi řeknou, je pro mne významný zdroj informací.

 

Jak to vidíte s krizí? Někdo tvrdí, že ještě pořád je, někdo zase tvrdí, že pomalu odeznívá...

Já se obávám, že krize ještě chvíli potrvá. S tím odezníváním to nebude až tak horké. Problémem je, že místo toho, aby se krize řešila řezem, pak proběhla katarze a vstoupili jsme do nové fáze růstu, tak krizi neustále tlačíme před sebou.

Pokaždé, když se zeptáte, jak je to s krizí, můžeme každý rok odpovědět, že to ještě není tak hrozné. Ale problém zůstává stejný. Ve výsledku bychom po několika letech mohli dospět k tomu, čemu se v Japonsku říká „ztracená dekáda“.

 

Na co se musí český byznys zaměřit, aby vyšel z krize jako vítěz?

Z krize zatím vycházíme dobře, ale rozhodně ne jako vítězové. Nejsme jedna z ohrožených ekonomik, ale taky jsme nezískali žádnou výhodu oproti ostatním zemím.

 

Důvody?

Jeden z problémů České republiky je stabilita a predikovatelnost. Z pohledu mezinárodního byznysu jsou to dva důležité faktory. Střídání vlád nevadí, to je všude na světě. Česká republika má bohužel tendenci jít ode zdi ke zdi.

Dlouhou dobu jsme měli největší daňové zatížení práce, poté jsme měli nejnižší daňovou sazbu fyzických osob. Rozkolísanost a nestálost nás v krizi stála náskok, který jsme mohli získat.

 

Co naučila krize české podniky?

Měli jsme (Česká republika - pozn. redakce) veliké štěstí, že naše ekonomika byla na konci konjuktury zásobována z cizích zdrojů. Pod těmi cizími zdroji rozumějme zahraniční pracovníky.

První vlna propouštění v ČR se projevila odbouráváním zahraničních  zaměstnanců. Díky tomu nebyly české firmy zatíženy vyplácením odstupného a zatížen nebyl ani stát a jeho sociální systém.

Za jednoznačný klad krize považuji, že se podnikatelé a manažeři přestali spoléhat na stát. Stát s krizí nic neudělá. Jediný, kdo s krizí může něco udělat, jsme my sami.

Na přelomu 90. let titáni českého průmyslu říkali: ,,Státe - udělej tohle, státe - pomoz“. To už v současné krizi není vůbec slyšet a to hodnotím pozitivně. 

 

Vedou se diskuse, že bychom se měli orientovat na Čínu nebo na Jižní Ameriku. Co si o tom myslíte?

Čína je specifický případ. Vše, co tam dovezete, během krátké doby zkopírují a začnout to vyrábět sami.

Z našeho pohledu je důležité se dívat na to, co je náš hlavní byznys. A ten je v EU, kam plyne hlavní část našeho exportu.

 

Na co by se ČR měla zaměřit, aby obstála v mezinárodní konkurenci? Je to třeba luxusní zboží, nebo něco jiného?

Je pár věcí, které u nás mají větší potenciál, než my skutečně využíváme. Jako příklad uvedu turistiku. Pokud srovnám Rakousko a Česko, tak Rakousko je schopno z turistického ruchu získat mnohem více peněz než my.

Jinak orientaci na luxusní zboží si dokážu představit jen velice těžko, opravdu málo věcí je u nás skutečně luxusních. Rovněž není reálné, abychom se vrátili k lehkému zpracovatelskému průmyslu ve stylu Tomáše Bati. Čína je dnes v tomto odvětví již nepřekonatelná.

Můj názor je, že bychom se měli i nadále orientovat na strojírenství, kde se naše tradice snáze zúročuje a hůře napodobuje někde jinde. V ČR bychom také měli dbát na inovace. Tím nemyslím jenom technologie, ale i třeba způsob nabízení nějakého produktu.

 

Čím by mohla ČR zvýšit svou atraktivitu?

Češi by si měli více věřit a být pozitivnější. Deloitte Česká republika byl vždy v rámci středoevropského Deloitte nejúspěšnější a nejziskovější.

Přesto, když se koná nějaká firemní akce, Češi jsou ti nejnaštvanější a v diskuzích jsou to „mrmlalové“. A to by se mohli před ostatními vytahovat a chlubit se svými úspěchy.

Mluvil jsem s lidmi i z jiných mezinárodních firem a ti mi mou domněnku potvrdili. Češi stojí v koutě a nadávají... Což je strašná chyba! Kdo má pak poznat, že ten chlapík, který stojí támhle v koutě a „mrmlá“, patří ve finále k těm nejlepším?

 

Společnost Deloitte působí v mnoha odvětvích poradenství, kterému z nich se momentálně nejlépe daří?

Daří se daním, protože se na nás chystá další baterie změn.

 

V říjnu jste se účastnil OnlineDays.cz, série odborných přednášek vrcholových manažerů firem. Mluvil jste o konceptu Leadership – As One. Přibližte nám jej.

(Pan Kotrba vstává a říká nám, abychom nadzvedli stůl, každý dvěma prsty. Stůl zvedneme a následně ho položíme.) Pokud sjednotíme své cíle, můžeme všichni zvednout stůl dvěma prsty, aniž bychom k tomu museli vynaložit nějaké obrovské úsilí. Stačí, aby jen pár lidí dalo prsty pryč a celý výsledek je zhacen.

Problémem velkých organizací je, že zaměstnanci často nemají stejné cíle. Část to považuje za blbost a zbytek ani neví, co to ten společný cíl je. Provádí se to formou dotazníku a vy velice jednoduše zjistíte, kde jsou odchylky a nadefinujete nějaká korektivní opatření. Je to náš vývozní artikl, na který jsem se v rámci OnlineDays.cz zaměřil. (pozn. redakce: přednášku můžete vidět zde: http://www.studenttv.cz/video/44/leadership-as-one/)

 

Jaké plány má vaše společnost v dalších letech?

Chceme si zachovat široké spektrum služeb, a to zejména v době, kdy zbytek Velké čtyřky konzultační divize zavřel nebo prodal.

Dále pracujeme na vyhledávání lidí s rozsáhlými zkušenostmi pro určitou oblast. Tímto způsobem chceme dobývat nová teritoria, kde sice už působíme, ale nebyli jsme tam tak profilováni.

Také se snažíme vyhledávat „niche product“. Najít mezery na trhu. V těch specializovanějších odvětvích to má výhodu, že pak můžete pracovat nadnárodně.

 

Jste mezi vysokoškoláky vnímáni jako prestižní zaměstnavatel. Co pro to děláte?

Nabízíme absolventům zajímavé podmínky. Nemyslím jenom finanční, ale i perspektivu růstu.

 

Budete stále nabírat absolventy vysokých škol? S jakým zaměřením? Jen ekonomy, nebo i techniky?

Každý rok nabíráme do týmu Deloitte řádově 70 absolventů.

Budeme to tedy dělat určitě i dál. Budeme a máme zájem o lidi s ekonomickým vzděláním, právníky, ale chceme také techniky.

 

A poslední otázka. Jaké doporučení byste dal našim čtenářům, studentům vysokých škol, pro svoji budoucí kariéru?

Získat pracovní zkušenost již na vysoké škole. Když do Deloitte nabíráme nové kolegy na absolventské pozice, tak i když nevyžadujeme žádnou předchozí praxi, jednou z věcí ke kterým přihlížíme je, zda během vysokoškolského studia pracovali. Lidé, kteří si navykli pracovat už na VŠ, se jednoznačně profilují a my je rádi zaměstnáváme.

 

Autor rozhovoru: Aleš Pitín